#11　今、企業が求めるべき人材は

※本記事は、2013年当時に配信したメールマガジンを、ホームページ掲載用に一部表現を整えたものです。

◆◆◆◆◆◆

さて、次に挙げる事柄で共通することは何でしょうか。

インドの大統領、ブラジルの大統領、韓国の大統領、アルゼンチンの大統領、アイスランドの大統領、フィリピンの大統領、ニカラグアの大統領、アイルランドの大統領、スリランカの大統領、パナマの大統領、フィンランドの大統領、インドネシアの大統領、チリの大統領。

さらに、ドイツ、イギリスと挙げていけば、答えは何でしょうか。

◆◆◆◆◆◆

答えは、「国家元首または政府の長に、女性が就任したことのある国」です。

女性リーダーが世界各国で活躍してきたことに、あらためて驚かされます。
では、女性リーダーの活躍は、企業や組織にとってどのような示唆を与えてくれるのでしょうか。

◆◆◆◆◆◆

さて、4月を期首とする企業にとっては、事業部門を再編・強化し、新たにスタートする月です。
異動があったり、新入社員を迎えたりと、社内の空気も変わり、意欲や情熱が高まる大切な時期ですね。

昨年6月から、日本政府が人材活用について積極的に進めようとしているテーマのひとつが、「女性社員の活躍推進」です。
国の行動計画のひとつとして挙げられているのが、働く「なでしこ」大作戦です。

しかし、実情としては、女性管理職はまだ十分に増えているとはいえません。

2011年の日本の全就業者に占める女性の比率は42.2％と、一定の割合を占めています。
ところが、課長以上、または管理的公務員以上の役職では11.9％と低く、国際的に見ても低い水準だそうです。

シンガポール（2010年、34.3％）やフィリピン（2010年、52.7％）と比較しても、日本の女性管理職比率は低い状況にあります。

◆◆◆◆◆◆

「男女雇用機会均等法」が成立したのが1986年。
4分の1世紀以上を経た今、当時に比べても、企業にとって女性を含む多様な人材の活躍は大きな意味を持つようになっています。

その要因のひとつは、「少子高齢化」に伴う労働人口の減少です。

国立社会保障・人口問題研究所の推計では、2030年における生産年齢人口は6,740万人とされ、2010年と比べて1,385万人、17％も減少すると予想されています。

今後は、性別を問わず、多様な人材が能力を発揮できる環境づくりが、企業にとってますます重要になります。

もうひとつの要因が、企業戦略の変化です。

かつての高度成長期には、同質性の高い組織運営が企業成長を支えてきた面もありました。
しかし、現在の企業活動の範囲はグローバルに拡大しています。

利害の及ぶ範囲も、顧客・消費者のみならず、海外拠点の関連企業や地域住民、地域環境、さらに公共政策へと幅広く、より深く、より繊細な局面につながっています。

各所で生じる問題に的確かつ迅速に対応していかなければ、経営が国際化する中で企業が生き残れないとまで言われています。
ここから、ダイバーシティ、つまり多様性を活かすマネジメントの重要性が生まれてきました。

同質性の高い価値観だけに頼るのではなく、女性を含む多様な人材の視点を取り入れ、多様な価値観を育むこと。
それによって、変化に柔軟に対応できる企業体質へと変わっていくことが求められています。

これからの時代には、知識や経験に加えて、相手の立場を理解する力、状況を読み解く力、異なる価値観を受け止める力が、ますます重要になっていくのではないでしょうか。

◆◆◆◆◆◆

ダイバーシティ先進企業である日産自動車は、エンジニア部門について、女性採用比率15％を目標とする新卒採用ガイドラインを設定しました。
また、女性管理職比率については、2017年4月に10％を目標にするそうです。

三菱東京UFJ銀行では、2015年までに課長級以上の女性管理職を300人にするという施策を採っています。

こうした動きは、大企業だけのものではありません。

中小企業においても、製品開発や業務の見直しにおいて、これまでとは異なる角度からの視点を取り入れることは、新しい革新を生み出す可能性につながります。

女性人材の活用は、そのための重要な取り組みのひとつです。
ただし、重要なのは、単に女性を登用することではありません。
性別を問わず、多様な経験や考え方を持つ人材が、それぞれの強みを発揮できる環境を整えることです。

◆◆◆◆◆◆

ダイバーシティ・マネジメントの核心は、多様性です。

組織内にある十人十色の考え方、行動の仕方、性格の違いを理解し、その違いを互いに否定するのではなく、組織の強みとしてプラスの方向に引き上げる。
これまで以上に高度な「和」の技術が必要になります。

これまでスキル重視であった企業の風土に、さらにマインドを重視する思想を併せ持つことが不可欠です。

深い洞察力、相手の立場を理解する力、粘り強く課題に向き合う姿勢。
そうした資質を持つ人材を幹部に据えることができれば、企業にとって大きな力となります。

では、そのような人材は、どこにいるのでしょうか。

これまで十分に力を発揮する機会を得られなかった人材の中にこそ、企業の新しい成長を支える可能性が眠っているのかもしれません。
女性活躍推進は、その可能性を見つけ、組織の力へと変えていくための重要な取り組みといえるでしょう。